[…] muchas personas trabajando en lo mismo, sobre todo cuando existe riesgo para la infancia, van a ser mucho más reticentes a tomar decisiones que impliquen riesgos. Entre otras cosas, porque el miedo se retroalimenta. Paradójicamente, en determinadas condiciones, somos más cobardes en grupo. […]

El otro día me tomé un café con un compañero y nos vinimos los dos un poco arriba.

Acabamos diciendo algo que es bastante evidente: disponemos de muy poco tiempo para pensar de verdad nuestro trabajo. Y cuando decíamos «de verdad», nos referíamos a que no hay suficiente profundidad en el pensamiento, porque no nos la permiten, pero tampoco nos la peleamos. ¿Por qué?

Va parrafada infumable sobre ello.

En esto me vais a dar la razón. Al profesionalizarlo, hemos transformado el acompañamiento humano en técnica. Eso tiene una parte buena, porque hemos desarrollado estructuras de pensamiento y lenguaje que permiten coordinar nuestras acciones y comunicarnos al respecto, pero también tiene una parte chunga: hemos acabado identificando hacer bien el trabajo con conseguir los objetivos a través de una «correcta» aplicación de la técnica.

Razón instrumental por un tubo. Nos creemos que coordinamos medios y fines que te cagas. Y estamos orgullosos de ello.

Ahora bien, si alguien nos pregunta si esos objetivos son legítimos o no, teniendo en cuenta la complejidad ecológica en la que están inmersas esas personas y en función de la que tienen montada dentro, nos quedamos en blanco.

Puff… oye, no me preguntes esto. Que no tenemos suelo para eso.

Ahí es donde quiero llegar yo y hacer un pequeño acto de denuncia: no puede ser, administraciones, empresas y compañeros, que no nos cuestionemos nada, nadita, los fines de nuestro trabajo. Ni en términos éticos —¿es moralmente deseable o justificable?—, ni relacionales —¿dónde nos colocan a los implicados en el proceso?—, ni prácticos —¿a qué poder o intención están realmente sirviendo?—.

Ahora bien, sería muy fácil decir que somos gilipollas —haberlos, haylos— o que trabajamos para administraciones y empresas insensibles que ven a las personas como expedientes, contabilidad o números —que tampoco lo niego—, pero creo que la realidad es mucho más compleja.

Tan compleja que fijo que no cabe ni por asomo en este texto.

Puede que haya fuerzas ocultas, no necesariamente perversas, que estén tirando o empujando para anular nuestro espíritu crítico. Fuerzas sistémicas.

Y lo sistémico es incómodo porque, de alguna manera, implica renunciar a la idea de que todo depende de un poder en la sombra que mueve los hilos. La responsabilidad se disuelve y resulta que acabamos haciendo lo de siempre, no porque Soros lo mande, sino porque la participación en determinadas estructuras y sistemas implica ciertas limitaciones o frenos.

Por ejemplo, mira lo que suele pasar. Nos han dicho que hay que hacer trabajo en red, ¿verdad?, y que cuantos más profesionales compartamos objetivos y medios, mejor que mejor para todo el mundo.

Y, co*o, es verdad que hay que coordinarse, pero ¿qué suele pasar cuando añadimos más y más elementos a la coordinación? ¿Son todo ventajas?

Puede que hasta cierto punto sí… hasta que llegamos al punto de inflexión. Porque, a partir de determinado número —que en cada caso será diferente—, el equipo empezará a ser más conservador en torno a los riesgos. Una persona, trabajando sola, puede arriesgarse y asumir que, si la caga, se va a tomar por culo. Pero muchas personas trabajando en lo mismo, sobre todo cuando existe riesgo para la infancia, van a ser mucho más reticentes a tomar decisiones que impliquen riesgos. Entre otras cosas, porque el miedo se retroalimenta. Paradójicamente, en determinadas condiciones, somos más cobardes en grupo.

No sé por qué. Quizás porque al miedo de dañar se une el pavor a ser el chivo expiatorio de la vergüenza del grupo. Muy en consonancia con lo que verdaderamente pasa cuando se toman decisiones y se va todo a freír puñetas: quien ha propuesto la decisión es despellejado en público.

El miedo no solo nos paraliza e impide tomar decisiones. También opera como un filtro a la hora de interpretar la realidad, de manera que se establece una jerarquía natural en torno a la urgencia: primero, no salir escaldados; luego ya, si eso, aportar. Esto es trágico para las personas a quienes acompañamos, porque implica que habrá posibilidades que ni siquiera contemplemos las figuras profesionales, solo para «no fallar ante la mirada de los demás».

Y fallar, desde esta perspectiva, sólo cabe si se toman decisiones que conducen a algo que, desde nuestra mirada limitada, implique un incremento del riesgo. No se contempla que, a menudo, no hacer nada, dejar las cosas tal cual, también es hacerlo mal.

Esa negligencia, la de no actuar, rara vez se contempla en los códigos sistémicos como «hacerlo mal». Es como si, para cagarla, tuviera que mediar una decisión. Cosa que no es verdad.

Pero volvamos arriba. A eso que hemos dicho antes de que utilizamos mucho la razón instrumental —que coordina medios y fines—, pero casi nada la práctica —que permite priorizar los fines—. ¿Por qué nos pasa esto?

Seguramente por muchas cosas. Pero a mí me apetece señalar una que podría tener mucha relevancia.

Tiene que ver con la tendencia natural de los sistemas humanos a mantener el equilibrio y, si me apuras, a sancionar o expulsar a los miembros de ese grupo que cuestionen dicho equilibrio. Fíjate: cambiar la forma de hacer las cosas apenas suele interferir en la conformación de los grupos profesionales. Miramos hacia fuera, tratamos a personas y familias como objetos o, como nos gusta más decir, «procesos», e industrializamos el acompañamiento como una cadena de montaje en la que nuestro trabajo es añadir o quitar cosas.

Pero cuestionar los fines, a saber, los objetivos, los valores y las posiciones profesionales que los sustentan, implica automáticamente una amenaza al sistema de poder patriarcal y monotéista que tenemos. A fin de cuentas, gran parte del poder se cimenta en quién determina —el macho alfa lomo plateado o, si me dejas traducirlo, el único dios todopoderoso valedor de la verdad, que legitima una autoridad única— qué es lo que hay que hacer, mientras el resto obedece.

Y cuestionar los fines no es solo cambiar los objetivos en un papel, sino —buah, chaval— también cuestionar la posición que hemos asumido con las personas, las familias y en los equipos.

No es lo mismo decir: «hay que conseguir que vaya al cole» —invocamos a Cronos con su látigo—, que «hay que movilizar su sistema nervioso para que tenga más recursos» —Hermes con botas de trabajo—, que «hay que acercarse con cuidado a ver qué está creciendo en esa casa que no estamos viendo» —Deméter admirando su huerta en un día soleado—, o que «hay que entrar con cuidado en esas tinieblas para no pisar algo que todavía se está formando» —Hades como protector del vacío que permite aflorar nuevos significados profundos—.

Lo que deseamos, explícita o implícitamente, invoca a determinados impulsos y estados de conciencia. Y esa variación es lo que compromete la estabilidad de los grupos. Porque los sistemas no temen tanto a lo que hacen sus miembros como a que dejen de operar desde el rol que hace predecibles sus comportamientos.

Yo no tengo ni puñetera idea. No tengo ninguna autoridad sobre todo esto. Pero veo cosas, cositas que me remueven y cabrean. Y creo que es justo y razonable que pensemos sobre ello. 

¿Qué hacer entonces?

Ni idea. Quizás primero tomar conciencia de ello. Tragarlo, digerirlo. Quizás después, hacerlo explícito en reuniones de equipo y supervisiones. Y quizás después, asumir como propia la siguiente pregunta:

¿Y si este no fuera realmente el comportamiento de la persona o de la familia, o su forma habitual de ser, sino la resonancia previsible ante el sistema de poder que la observa y los miedos que operan entre los profesionales que intervienen? ¿Cómo podemos saberlo?

Porque no sería extraño pensar que, sin querer, o queriéndolo, estuviésemos aplicando un abuso de poder encubierto.

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Gorka Saitua | educacion-familiar.com